До, после и вокруг тренинга

Выбирая, кому доверить корпоративный тренинг, руководители и менеджеры по персоналу скрупулезно оценивают тренера, программу и цены. Но в то же время часто упускают из виду процедуры, сопровождающие обучение, за исключением, наверное, предтренингового демонстрационного семинара или встречи с тренером. А между тем успех внедрения результатов семинара в работу компании во многом зависит от гибкости и наличия процедур посттренингового консультирования, а также от возможности встреч для коррекции программ в процессе обучения. Последнее особенно важно, если программа обучения предполагает длительную серию тренингов, ибо за это время ситуация в компании может измениться как независимо от результатов обучения, так и в связи с ними.

ДЕМОНСТРАЦИОННЫЕ СЕМИНАРЫ

Самохвалов: Товарищи, угощайтесь: сыр швейцарский, маслины греческие!
...
Калугина: А это что за штука такая?
Самохвалов: А, это мобиль! Это очень модно в Европе, знаете, оформляют интерьеры подобными вещами. Такая иллюзия движения. Это еще американец Колдер подал идею. Знаете, наш двадцатый век, такой ритм, суматоха. Приходишь с работы — успокаивает нервы!

(Из фильма «Служебный роман»)

Перед корпоративным семинаром (а тем более корпоративной программой обучения) или при перспективе участия нескольких сотрудников на открытом тренинге представители компании имеют обыкновение посещать или заказывать презентацию, которая даст возможность увидеть тренера «в деле». Здесь есть свои секреты: презентация — это не тренинг. На такой презентации обычный формат — рассказ и ответы на вопросы. В сущности, это формат семинара: тут нет ни деловых игр, ни разборов case study, ни дискуссий, ни других реально интерактивных элементов, составляющих суть воздействия тренинга. Здесь нет получения опыта, а есть только получение знаний. Альтернатива этому — менеджер по персоналу приходит на открытый тренинг «тихонько посидеть» и понаблюдать тренера с полчаса. Но открытых тренингов в период между возникновением идеи о сотрудничестве и моментом предполагаемого начала корпоративного (открытого) тренинга может не быть, и тогда остается промежуточный. Но, как ни странно, это не менее эффективный вариант — с тренером можно поговорить.

Вы будете смеяться, но эффективный бизнес-тренинг — это, в большей степени, разговор. Разговор в процессе деловой игры или в процессе дискуссий или иных действий. В обычном разговоре топ-менеджер или менеджер по персоналу вполне может увидеть и стиль тренера, и способность отвечать на вопросы, и энергетику, и компетентность, и гибкость (конечно, если у менеджера по персоналу «глаз пристрелямши», как сказано в «Левше»). Да, при разговоре с потенциальным клиентом тренер будет стараться выглядеть хорошо, но и на тренинге он тоже старается выглядеть хорошо, так что такая проверка вполне адекватна. Как правило, опытным «топам» или «HR’ам», заказывающим тренинг, достаточно провести тур переговоров с участием тренера, чтобы понять, с кем они имеют дело и чего от него ждать.

Технические средства

О технических средствах бизнес-тренинга нужно сказать отдельно. Крупные компании любят, чтобы во время предтренинговых презентаций на них производили впечатление с помощью компьютерных программ презентаций, мультимедийного проектора, ноутбука последней модели и дорогого костюма. Безусловно, это показывает степень готовности тренера «держать марку» и «пускать пыль в глаза», но, честно говоря, если не считать собственно тренингов, посвященных владению техническими средствами, лучшие из виденных мною тренингов были сделаны «глаза в глаза», с помощью вдумчивого анализа и решения конкретных проблем клиента. Если речь не идет о техническом обучении как таковом, ловкость тренера в использовании технических средств мало что говорит о его способности строить отношения с группой на тренинге и вести ее к конкретным результатам.

Кроме того, с точки зрения возможностей представления бизнес-моделей современные технические средства по-прежнему уступают ... головам ваших сотрудников! Я в свое время писала много тьюториалов по компьютерной графике, занималась виртуальной реальностью (ВР) и навидалась технической роскоши в те времена, когда она была в России только в ВПК и у компаний, которые импортировали этот софт и «железо». Да, виртуальная реальность производит сильное впечатление: «Долби Стерео» лучше звука в телевизоре «Рубин», шляпки и перчатки для работы в виртуальной среде позволяют отлично развлечься, а фильм «Матрица» — это круто. Но после десятилетия работы с ВР скажу честно: главная виртуальная реальность находится в голове человека. И даже «Матрица» и ВР несравненно слабее снов, которые вы видите и забываете каждую ночь; виртуальная реальность в голове команды бизнес-проекта гораздо сложнее и подвижнее того, что можно смоделировать на любом компьютере. И если удается запустить процесс, в котором идеи и процессы решения проблем становятся общими, то по степени воздействия на людей и их деятельность — это самая мощная виртуальная реальность. Тем более, что истинно интерактивная ВР пока на тренингах не доступна — слишком дорогое это удовольствие.

Техника нужна там, где не требуется близкое общение людей и невозможна индивидуальная работа. Несомненно, когда готовится презентация на 200 человек, без проекторов и микрофонов не обойтись. Если же нужно «выжать» стандартный кусок лекционного материала, удобно показать его в виде презентации. Но как только возникает case study на материале клиента, нужна умная голова и внимательный взгляд. Техника нужна и для записи: видеокамера необходима на коммуникативном тренинге, чтобы клиент увидел, как он «убивает» своего партнера даже в деловой игре. Но средствами психодрамы ему можно показать не меньше, чем видеофильмом, а даже больше, ибо кроме диагностики проблемы психодраматический подход позволяет найти и опробовать ее решение.

Другой пример: компьютер с подключением к Интернету «до зарезу» нужен на тренинге по созданию корпоративного сайта. Но это тренинг по использованию технического средства в целях бизнеса — он предполагает, что само средство надо показать в деле, иначе это будет «меловой период компьютерной техники», когда о вычислительных приборах рассказывали с мелом у доски.

Пред- и посттренинговое сопровождение

Калугина: Товарищ Новосельцев, это Ваш отчет? Делом надо заниматься серьезно или не заниматься им вообще. Статистика — это наука, она не терпит приблизительности! Как Вы можете пользоваться непроверенными данными?
Новосельцев: Я проверял.
Калугина: А Вы обратили внимание, что у нас регулярно возникают перебои с теми или иными товарами?
Новосельцев: Конечно, я же хожу по магазинам.
Калугина: Это происходит от того, что те или иные товары не запланированы такими ротозеями, как Вы! Извольте переделать.

(Из того же фильма )

Под предтренинговым сопровождением я не имею в виду комплексные программы консалтинга и ассесмента, ибо в данной статье речь идет только о тренингах и тренерах.

Системный анализ персонала и кадровый консалтинг на предприятии — это тема отдельного разговора; здесь же обсудим то, что можно сделать перед тренингом, если компания заказала тренинг или серию тренингов.

Перед корпоративным тренингом принято делать встречу тренера с группой, которая длится полчаса-час и направлена на уточнение запроса. Тренер знакомится с группой, в краткой форме собирает ее ожидания, определяет степень ее «прогретости», суммарную готовность к обучению, настрой. Предварительная встреча помогает клиенту (зачастую это менеджер по персоналу или руководитель отдела) разделить с группой ответственность за выбор тренера и темы, получить поддержку группы. Но корректировкой заказа группы на предварительной встрече ее содержание не исчерпывается. Часто на этой встрече тренер проводит диагностику возможных конфликтных тем, которые есть в компании, но остались за скобками переговоров руководства и тренера (эти темы могут возникнуть на тренинге в виде «подводных течений», и работать с ними при предварительной подготовке легче, чем в ситуации «неожиданной атаки»).

На одной из серии тренингов продаж мне довелось оказаться в следующей ситуации. Посреди проекта обучения в компании начались серьезные кадровые перестановки на самом верху: люди, пришедшие на тренинг, могли думать только о своей безопасности, и испытывали чрезвычайный ужас и агрессию; они были заняты только мыслями о потенциальном увольнении и иных неприятных неожиданностях. При этом, несмотря на мои объяснения о том, что вся информация остается в пределах комнаты тренинга, говорить на эту тему они отказывались, боясь, что «у стен есть уши». Было очевидно, что пока «страх не уйдет», обсуждать технику продаж невозможно: по всем правилам пирамиды Маслоу, пока нет безопасности, все остальные задачи имеют очень низкий приоритет. Доступное для переговоров руководство компании о перестановках говорить также отказывалось, поскольку ситуация была за пределами их компетенции — указания шли напрямую от владельцев компании.

В ответ на эти процессы я объявила дополнительную встречу с очередной группой перед тренингом и на ней попросила ревизовать темы тренинга с учетом происходящего.

Затем новый список проблем мы переформулировали в терминах ситуации продажи, ибо любые кадровые перестановки являются следствием своего рода продаж (люди сравнивают прибыли и убытки, получаемое и отдаваемое, возможности и потери и принимают решение о том, кого повысить, кого понизить, кому прибавить зарплату, кому уменьшить и т.д.).

В результате техники продаж, заказанные компанией, изучались на «горячем» материале при большом интересе и активности группы.

После того, как мы разобрали вопрос о продаже менеджерами самих себя, экстраполировать изученные и освоенные техники на работу с клиентом не составило труда. В результате мы, насколько смогли, смягчили текущую ситуацию и достигли нового уровня понимания в области продаж в сложных ситуациях.

Предварительная встреча сыграла серьезную роль в этом деле — она дала группе понимание того, что тренинг может быть использован для получения ответов на вопросы, которые их волнуют, и что они в силах помочь себе в этих непростых обстоятельствах. Руководство же получило тренинг на заказанную тему, эффективно адаптированный к тревожной ситуации, сложившейся в компании.

Бывает, что клиент не силах организовать предварительную встречу: например, он везет региональный топ-менеджмент со всей страны ровно на 2—3 дня и не может их собрать заранее. В этом случае, как и во всех других, я лично предпочитаю добавлять к встрече предварительный заочный опрос будущих участников группы по поводу их интереса к темам тренинга. Для участников это довольно простая работа, зато полученная диаграмма интереса позволяет определить наиболее востребованные группой темы и часто увидеть внутренние противоречия и проблемы в отношении участников к темам. Дело в том, что есть так называемые социально ожидаемые ответы. Например, часто случается, что все очень хотят обсуждать вопросы коммуникации в команде как тему в целом, но проявляют минимальный интерес к любой из конкретных задач этой коммуникации.

Предварительное резюме: участники знают, что этой темой положено интересоваться, но на самом деле их волнует другое.

Так, если руководство компании в Москве ощутило потребность в консолидации региональных представительств в рамках единого бренда, это еще не означает, что аналогичную потребность испытывают региональные «генералы», а следовательно, хотя они и едут в Москву на предписанный им тренинг, саму тему им еще надо «продавать».

Понятно, что отказ тренера от предварительной встречи с группой, если об этом просит группа и(или) клиент, — это дурной знак. Либо тренер ужасно горд собой, либо он не хочет видеть группу лишний раз, либо и то, и другое. В любом случае это «звонок» для менеджера по персоналу. Бывает, что тренер соглашается на встречу и даже просит о ней, а на встрече группа его «отвергает».

Был у меня чудесный проект: в компании агрессивный и мощный менеджмент «сносил» тренеров и компания оти что они в силах помочь себе в этих непростых обстоятельствах. Руководство же получило тренинг на заказанную тему, эффективно адаптированный к тревожной ситуации, сложившейся в компании.

Бывает, что клиент не силах организовать предварительную встречу: например, он везет региональный топ-менеджент со всей страны ровно на 2—3 дня и не может их собрать заранее. В этом случае, как и во всех других, я лично предпочитаю добавлять к встрече предварительный заочный опрос будущих участников группы по поводу их интереса к темам тренинга. Для участников это довольно простая работа, зато полученная диаграмма интереса позволяет определить наиболее востребованные группой темы и часто увидеть внутренние противоречия и проблемы в отношении участников к темам. Дело в том, что есть так называемые социально ожидаемые ответы. Например, часто случается, что все очень хотят обсуждать вопросы коммуникации в команде как тему в целом, но проявляют минимальный интерес к любой из конкретных задач этой коммуникации.

Предварительное резюме: участники знают, что этой темой положено интересоваться, но на самом деле их волнует другое.

Так, если руководство компании в Москве ощутило потребность в консолидации региональных представительств в рамках единого бренда, это еще не означает, что аналогичную потребность испытывают региональные «генералы», а следовательно, хотя они и едут в Москву на предписанный им тренинг, саму тему им еще надо «продавать».

Понятно, что отказ тренера от предварительной встречи с группой, если об этом просит группа и(или) клиент, — это дурной знак. Либо тренер ужасно горд собой, либо он не хочет видеть группу лишний раз, либо и то, и другое. В любом случае это «звонок» для менеджера по персоналу. Бывает, что тренер соглашается на встречу и даже просит о ней, а на встрече группа его «отвергает».

Был у меня чудесный проект: в компании агрессивный и мощный менеджмент «сносил» тренеров и компания оти что они в силах помочь себе в этих непростых обстоятельствах. Руководство же получило тренинг на заказанную тему, эффективно адаптированный к тревожной ситуации, сложившейся в компании.

Бывает, что клиент не силах организовать предварительную встречу: например, он везет региональный топ-менеджент со всей страны ровно на 2—3 дня и не может их собрать заранее. В этом случае, как и во всех других, я лично предпочитаю добавлять к встрече предварительный заочный опрос будущих участников группы по поводу их интереса к темам тренинга. Для участников это довольно простая работа, зато полученная диаграмма интереса позволяет определить наиболее востребованные группой темы и часто увидеть внутренние противоречия и проблемы в отношении участников к темам. Дело в том, что есть так называемые социально ожидаемые ответы. Например, часто случается, что все очень хотят обсуждать вопросы коммуникации в команде как тему в целом, но проявляют минимальный интерес к любой из конкретных задач этой коммуникации.

Предварительное резюме: участники знают, что этой темой положено интересоваться, но на самом деле их волнует другое.

Так, если руководство компании в Москве ощутило потребность в консолидации региональных представительств в рамках единого бренда, это еще не означает, что аналогичную потребность испытывают региональные «генералы», а следовательно, хотя они и едут в Москву на предписанный им тренинг, саму тему им еще надо «продавать».

Понятно, что отказ тренера от предварительной встречи с группой, если об этом просит группа и(или) клиент, — это дурной знак. Либо тренер ужасно горд собой, либо он не хочет видеть группу лишний раз, либо и то, и другое. В любом случае это «звонок» для менеджера по персоналу. Бывает, что тренер соглашается на встречу и даже просит о ней, а на встрече группа его «отвергает».

Был у меня чудесный проект: в компании агрессивный и мощный менеджмент «сносил» тренеров и компания отказывалась от тренинга в течение трех лет. С одной стороны, это, видимо, был способ мотивации персонала («раз заявили, что учиться у других вам не надо, совершенствуйтесь теперь сами»), а с другой — способ реального поиска тренера, который мог бы соответствовать корпоративной культуре и силе компании. Кстати, про то, что предыдущих тренеров отвергали, мне сообщили после того, как я прошла «квалификационный барьер». Так что предварительная встреча может быть диагностической со всех сторон: и со стороны тренера, и со стороны группы, и со стороны менеджера по персоналу и топ-менеджмента, заказывающего тренинг.

Что касается посттренингового сопровождения, то принято считать, что тренер должен быть готов предоставить консультации по эффективному применению полученных на тренинге знаний при решении практических задач организации.

Как минимум, такая консультация должна входить в состав тренинга, как максимум — тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по «управлению изменениями».

Другими словами, это требование звучит так: тренер должен уметь диагностировать актуальную ситуацию, совместно с клиентом определять план перехода от настоящего состояния к желаемому. Есть чисто тренинговые формы пост-тренингового сопровождения — это follow-up тренинги или семинары, которые, как правило, проходят через 2—3 недели после тренинга и длятся от 4 до 8 часов. Они предназначены для разбора case studies по проблемам, которые клиенты, участники тренингов, накопили, используя на практике изученные приемы, методы, подходы и идеологии. Это удобный и разумный формат.

Возможен консалтинг, написание текстов и иные формы пост-тренингового сопровождения: здесь многое зависит от воображения клиента, наличия у него времени и возможности анализировать и корректировать результаты применения знаний и навыков, полученных на тренинге.

Н. Петрова,
тренер-консультант

lowpitched