Кадровый и тренинговый отделы: их отношение к конечным результатам деятельности компании

Нередко значимость отдела кадров, тренингового отдела занижается. Эти структурные подразделения не всегда воспринимаются, как имеющие отношение к конечным финансовым результатам, и очень редко за ними признается центральная роль в управлении бизнесом.

Если сотрудники отдела кадров или тренингового отдела желают иметь тот же уровень престижа и признания, как и специалисты маркетингового отдела, отдела продаж и производственных отделов, им следует показать связь между своей работой и конечными результатами, а также доказать, что деньги на их содержание и реализуемые ими проекты затрачены не напрасно. Вопрос в том, как это сделать?

Во-первых, кадровикам необходимо обратить внимание на такие показатели, как брак и ошибки работников (темп, объемы, сроки и т. д.), количество неявок на работу (по причине временной нетрудоспособности работников, иным основаниям), текучесть кадров по разным позициям (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие), а тренинг-менеджерам — еще и на степень удовлетворенности клиентов. Именно эти показатели непосредственно связаны с работой кадрового или тренингового отдела.

Во-вторых, им необходимо вникнуть в финансовую политику компании в целом: что они знают о финансовой динамике, способны ли они прочитать и понять балансовый отчет; понимают ли они, как и где их организация «делает деньги», от чего она получает прибыль, а не только доходы? Отдел кадров или тренинговый отдел должен регулярно заниматься поисками ответов на следующие вопросы:

  • дает ли его работа результаты и как их определить?
  • по каким направлениям эти результаты являются наиболее высокими, а по каким — низкими?
  • каков возврат от инвестиций, сделанных в работу отдела?
  • как отразится на финансовых результатах тот или иной тренинг, проект, процесс?
  • как сделать работу отдела более эффективной?

Специалистам подразделения по кадрам нужно научиться говорить на профильном «языке» различных структурных единиц компании (финансовом, маркетинговом, производственном и т.д.), а не только на языке, понятном лишь им (таком, который преимущественно связан с управлением персоналом, его поведением и психологией).

Одним из препятствий на пути более глубокой интеграции отдела в общую структуру управления компанией является весьма узкая направленность его деятельности. Подготовка персонала, обучение или другие мероприятия на первый взгляд не кажутся стратегически важными участками работы. Даже если человек обучен каким-то новым приемам выполнения работы, даже если обучение работника было качественным, и он готов применять приобретенные знания и навыки на практике, это еще говорит о стратегической важности для компании. Организаторы обучения или тренинга могут дать подготовленному работнику самую высокую оценку, менеджмент может быть в восторге от профессионального уровня, показанного им при проведении тренинга. Но при всем при этом на фоне генеральных задач компании это может быть полным НУЛЕМ. Поэтому в работе кадрового или тренингового отдела должна появиться новая составляющая: оценка работника должна проводиться не только с точки зрения того, насколько хорошо он выполняет свою работу, но и того, является ли его работа важной и необходимой. Для этого нужно определить, относится ли она к стратегическим задачам компании и в чем именно это выражается, какие возможности существуют для того, чтобы посчитать ее результаты и степень влияния на деятельность компании в целом. Главной проблемой здесь является то, что эффективность работы отдела кадров или тренингового отдела может быть измерена ПОСЛЕ того, как она уже выполнена. Настоящая же трансформация возможна тогда, когда специалисты этих подразделений будут обладать способностью ПРЕДСКАЗЫВАТЬ или, что еще лучше, ОБЕЩАТЬ результаты.

Если менеджер по кадрам или тренинг-менеджер намерены реализовать проект, который поднимет их работу на новый, более стратегически значимый уровень, то им следует позаботиться о решении нижеизложенных вопросов.

1. Разработка системы оценки причины и следствия. Успех осуществления этого проекта в большой степени будет зависеть от способности выстроить логическую цепочку, с помощью которой можно будет объяснить получение тех или иных результатов. Прежде всего это означает, что сотрудники должны развивать свои способности к теоретическому и творческому мышлению. Теория — это всегда установление связи между причиной и следствием. Например, в производстве она (связь) четко прослеживается в виде зависимости результатов (определенного количества новых изделий) от вложений (инвестиций) в производство — материальных, интеллектуальных и т.д. Когда невозможно установить такую связь теоретическими методами или она не так очевидна, то задействуются иные механизмы, в том числе творческий потенциал.

Например, как можно измерить соотношение мотивационных ожиданий сотрудников с предложением компании? Иными словами, насколько их ожидания оправдались? Одним из способов получения ответа на этот вопрос является тотальный опрос персонала и выведение в процентах количества тех или иных ответов с целью оценки дальнейших действий компании в этом направлении.

Но есть и другой способ, который заключается в выявлении закономерности получения тех или иных результатов в зависимости от не столь очевидных факторов. Например, в соответствии с данными исследований количество предъявленных руководству больничных листов отражает уровень удовлетворенности материальных или моральных ожиданий работников. Некоторые компании оценивают изменение их количества после соответствующих преобразований, обнаруживают закономерную связь и тем самым получают дополнительные, пусть и не настолько информативные, как в приведенном выше примере, возможности для принятия решений в отношении мотивации персонала.

К такой работе можно приступить, начав с выбора предмета анализа. Это могут быть результаты какого-нибудь тренинга или общепризнанная проблемная (или не явно признанная таковой) функциональная область в деятельности компании. Например, если компания часто посылает свой персонал на различные ярмарки, конференции или в командировки, возникает естественный вопрос: насколько эффективно используются задействованные для этого ресурсы? Он непосредственно не затрагивает ни одну из функций организации, но ответ на него может заставить работников подумать над методами, которые позволят им и компании в целом получать более значительную отдачу от такого рода мероприятий. Выявленная связь между действием и конечным результатом также поможет создать систему, позволяющую измерять результативность посещения конференций и ярмарок или командировок. Например, можно структурировать подход к каждому мероприятию в отдельности. В итоге можно заранее подготовить персонал к выставкам, ярмаркам, конференциям с целью получения наибольшего эффекта от их проведения. Например, предложить работникам ответить на вопрос: «Какова, на Ваш взгляд, цель посещения той или иной конференции, ярмарки?» Возможные ответы могут выглядеть следующим образом:

  • знакомство с другими представителями отрасли;
  • получение и сбор информация о тенденциях на рынке, других данных;
  • получение новых идей.

В зависимости от понимания работником стоящей перед ним цели, можно внести коррективы в его собственную оценку порученных ему задач и одновременно выработать критерии оценки итогов посещения вышеназванных мероприятий. Такой подход позволяет представить картину соотношения вложенных компанией инвестиций и полученных результатов, выявить наиболее эффективные мероприятия или увидеть необходимость посещения каких-либо новых, еще не охваченных.

Предметом анализа может быть и какое-нибудь «слабое звено» в деятельности компании, например, неполный охват регионального сектора рынка ввиду неправильной расстановки сил на данном направлении и недостаточности требуемых финансовых ресурсов. Для того, чтобы выстроить цепочку причин, порождающих такое следствие, можно использовать разные методы. Например, есть прием «пяти ПОЧЕМУ?» из области творческого мышления. Сотрудникам задается вопрос: «Почему это так?» Здесь важно, чтобы ответы были соответствующего уровня. Зачастую возникает искушение отвечать на такой вопрос на уровне, связанном с какой-то личностью или личным отношением. Однако здесь, наоборот, нужно сосредоточиться на системных ответах. Например, ответ, который ориентирован на личности, на вопрос: «Почему у нас ответ на письмо покупателя занимает не меньше недели, а наши конкуренты делают это за два дня?» будет выглядеть следующим образом: «Потому что наши работники лентяи, и от них невозможно ожидать других результатов». Системный ответ должен звучать поиному, например: «Потому что у нас нет конкретного человека, который отвечал бы за то, чтобы эта работа была сделана быстро». После того, как все ответы собраны (на этом этапе нет необходимости в определении «правильного» ответа), задается вопрос следующего уровня: «А почему у нас до сих пор нет этого конкретного человека?»

Так вопросы структурируются до пятого уровня.

После такого мозгового штурма группа, которая в нем участвовала, будет иметь более ясное представление о взаимосвязи между разными системами и процессами. Также она сможет увидеть те точки и элементы системы, на которые она может повлиять, а также понять, где это влияние проявится — может быть, та же самая интервенция даст ощутимые результаты, которые можно будет измерить с помощью выявленной связи между причиной и следствием на разных уровнях организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

2. Систематическое изучение бизнес-процессов. Кадровый или тренинговый отдел должен постепенно начать понимать разные уровни бизнес-процессов, через которые можно прослеживать и определять различные показатели. Например, какая логическая цепочка выстраивается между тем или иным тренингом и стратегической задачей компании? Если компания поставила перед собой задачу внедрения и продвижения своих продуктов на определенный рынок, то кадровое подразделение должно продемонстрировать, что развитие того или иного навыка повлияет на решение этой задачи и каким образом это будет сделано.

3. Понимание комплексности процессов. Отдел должен понимать, что попытки полностью изолировать факторы, связанные ТОЛЬКО с его работой, например, с проводимым им тренингом, не дадут желаемого результата — всегда существует влияние других факторов. Результаты достигаются через эффективное взаимодействие различных структурных подразделений. Если такового нет, отдел кадров или тренинговый отдел попадают в изоляцию и не могут достичь нужного результата. Это означает, что необходимо понять всю организационную структуру и взаимосвязь между отдельными ее звеньями. Совместные функции, взаимоотношения между различными департаментами, отделами, секторами должны стать более ясными и четкими, позволяющими в прямом смысле слова отобразить их в функциональных схемах или картах. Здесь также очень важно показать не только нормативно установленное взаимодействие, но и неформальное.

4. Проверка и оценка своих «продуктов». Кадровому или тренинговому отделу следует проверить ориентацию всех своих «продуктов» (тренингов, семинаров, занятий), а также их результаты; если будут обнаружены недостатки — переработать (добавить, чего не хватает, убрать излишки). Например, полезно проанализировать программу обучения, по которой готовятся работники, и задаться вопросом: «Какие результаты должны появиться в результате учебы?» Если сформулировать ответ невозможно или же он не ясен, может быть, стоит пересмотреть программу обучения или вовсе отказаться от нее?

5. Разработка общего плана. Отдел должен создать такой общий план своей деятельности, который бы предусматривал направление ресурсов в области, дающие самые высокие организационные, командные, а не только индивидуальные результаты.

* * *

Все описанные шаги должны помочь отделу кадров или тренинговому подразделению более глубоко внедриться в главные, существенные задачи компании. Они должны показать свое стратегическое, а не исключительно административное значение, и тем самым увеличить свой потенциал. Это необходимо не только для того, чтобы кадровики и тренинг-менеджеры смогли удовлетворить свои амбиции, но и для того, чтобы компания могла иметь полностью интегрированную структуру, способную мощно и точно действовать, направлять свои ресурсы по самым важным направлениям.

Надя Крылов,
бизнес-тренер,
консультант
по управлению

Другие авторские статьи и материалы Нади Крылов размещены
на авторской странице в Интернете: www.nadjakrylov.ru