Проблемы коллектива старого типа

Никогда не имела опыта работы с коллективом т.н. «советского типа» — команда (если ее так можно назвать) не менялась уже лет 20, средний возраст 45—50 лет. Все отлично знают свои права по Трудовому кодексу РФ; даже в рабочее время занимаются его изучением, а не своими прямыми обязанностями. Группе новых менеджеров была поставлена задача сменить стиль управления и работы так, чтобы практически никто не был уволен. Программу разработали, директор утвердил, совет директоров одобрил. Первое, с чем столкнулись — это с сопротивлением стандартам одежды. Когда обсуждался вопрос о том, что работники, непосредственно вступающие в контакт с клиентами, должны быть одеты в темный костюм, светлую рубаху (мужчины — галстук, женщины — шейный платок фирменного цвета), никаких возражений не последовало. Сейчас сопротивление, особенно у женщин, возросло невероятно: «Хотите, чтобы я была в черной юбке — покупайте». Фирменные платки и галстуки, которые оплачивал работодатель, «забыты дома», «потеряны» и т.д., в общем, беспорядок. Директор говорит: сами придумали, теперь обеспечьте, чтобы все это соблюдали. Скандалы по поводу нарушений стандартов одежды (такая, казалось бы, мелочь) стали базой для сопротивления всей программе перестройки управления персоналом. Помогите, пожалуйста! Посоветуйте, как можно исправить существующее положение?

Е.И. Шеломова,
г. Москва

Вам можно только искренне посочувствовать. Ситуация, в которой сейчас находится вся Ваша компания и Вы вместе с ней, чрезвычайно опасна. На самом деле, многим молодым, энергичным и полным сил менеджерам трудно представить, что сейчас, в начале нового тысячелетия, еще встречаются не только отдельные личности «советского» типа, но и целые коллективы. Тем не менее, это так.

На мой взгляд, у Вас есть две ключевые проблемы, с которыми необходимо детально разобраться.

Первая — это сам коллектив, формировавшийся не один год. Нельзя не считаться с тем, что ваши сотрудники учились и работали большую часть своей жизни в другое время, в иных условиях. Сотрудники в большинстве своем выросли вместе с предприятием, стали руководителями различных уровней и сейчас вспоминают «старые добрые времена» с чувством ностальгии. Но, с другой стороны, нельзя забывать и о том, что в настоящий момент только динамичное развитие организации и получение прибыли могут обеспечить предприятию жизнеспособность. Как правило, работники старой формации привыкли считать предприятие «своим», но сейчас обстоятельства изменились, и в современных условиях невозможно сохранить все «блага социализма» без ущерба для бизнеса. Смена собственника — это всегда болезненный процесс для старых работников. Здесь невозможно обойтись без «жертв» и «крови», но процессы обновления необходимы хотя бы для того, чтобы все сотрудники не остались без работы из-за инертности и нерасторопности «старого» коллектива. Кроме этой опасности, существует еще реальная угроза «растворения» новых энергичных специалистов в общей «серой» массе. Процесс этот происходит незаметно. Но если своевременно не обратить на него внимание, то в коллективе могут произойти необратимые изменения, которые приведут к снижению или полной потере «плавучести» фирмы. Особенно это опасно в компаниях, большая часть бизнеса которых зависит от уровня клиентского сервиса, предоставляемого давно работающими сотрудниками. Еще один потенциальный риск, исходящий от людей «старой» формации, — подрыв имиджа компании перед клиентами и партнерами. Это так называемый скрытый саботаж: работники делают вид, что заняты полный день, с охотой участвуют в совещаниях, поддерживают решения нового руководства, а в действительности — «тянут время» при принятии решений, начинают «футболить» клиентов, не выполняют те решения, с которыми они были согласны раньше.

Вторая проблема — это механизм тех структурных преобразований, которые Вы бы хотели провести в компании. Вы пишете о стандартах одежды, как о «камне преткновения». На мой взгляд, проблемы с корпоративным стилем одежды — следствие недостаточно продуманной стратегии в области управления персоналом в целом. Ситуация похожа на ту, когда внуку по наследству от деда достается старенький автомобиль. Он недели три раскрашивает его в гараже в разные веселые цвета, меняет резину и диски, приглашает девушек прокатиться, выезжает на дорогу, давит на газ, а автомобильчик не выдерживает перегрузок и начинает разваливаться на ходу. В итоге девушки ушли, а парень пускает одинокую мужскую слезу над грудой металлолома. Ваша компания, а точнее, ее персонал, как тот старенький автомобиль, требует к себе нежного и трепетного отношения. Можете ли Вы перестроить отношения в коллективе? Можете! Можете ли Вы изменить отношение работников к труду и к компании? Да, хотя это можно назвать одной из сложнейших задач. Машина в этой истории могла бы еще немного пожить, если бы на ней продолжал ездить дедушка со скоростью сорок километров в час. Но в отличие от дороги, где принцип «тише едешь — дальше будешь» скорее полезен, чем вреден, в бизнесе все наоборот — один «обгон» может стоить предприятию значительной доли рынка или привести к краху бизнеса. Ваши сотрудники не отождествляют себя с компанией как люди, которые зарабатывают деньги. Скорее наоборот, проработав на предприятии много лет, они считают, что фирма обязана им, а приход на работу — это лишь слегка поднадоевшая за годы привычка, не обязывающая к совершению реальных действий.

Возможно, ситуацию может изменить введение новой системы мотивации для персонала. Вообще при реализации программ структурных преобразований необходимо помнить, что все нововведения желательно проводить не в форме каких то жестких приказов или распоряжений, а внедрять их при помощи альтернативных мероприятий. Например, решение об обязательности фирменной одежды для отдельных категорий работников можно принять собранием трудового коллектива с по-следующим отражением в коллективном договоре или ином корпоративном документе, который принимается сотрудниками фирмы. Принятое всеми решение вряд ли будет оспариваться персоналом, привыкшим к «коллективному разуму» и «коллективной ответственности». Могу также допустить, что при принятии решения о преобразованиях Вы, возможно, не провели в достаточной мере разъяснительную работу с сотрудниками, не объяснили им преимуществ нововведений и, как результат, получили неприятие изменений и саботаж. Попробуйте поставить себя на место человека, который долгое время ходит на работу одной и той же дорогой напрямик через газон. что может его заставить изменить свой маршрут? Можно выкопать траншею, и человек каждое утро, смачно ругаясь и вспоминая Вас недобрыми словами, будет обходить ее. Можно повесить табличку «По газонам не ходить» — эффект сомнительный. А вот если гипотетически предположить, что человек на месте этой тропинки своими руками посадит клумбу с цветами, он вряд ли когда-либо пройдется по результатам своего труда. Возможно, и Вы не смогли дать сотрудникам ощущения причастности к общему делу: рушится то, что они так долго создавали; их старый дом подвергается перепланировке без их участия. Недостаточно разработать программу, утвердить ее у директора и получить одобрение совета директоров — нужно было поинтересоваться мнением коллектива. Вы забыли это сделать и «первое, с чем столкнулись — это с сопротивлением стандартам одежды». Правильно, а чего Вы ожидали? Вы не поговорили с людьми, не объяснили сотрудникам суть изменения и его преимущества перед старой системой работы. Ответная реакция абсолютно адекватна.

Понятно, что нет универсальных средств, которые можно было бы Вам посоветовать. Для начала постарайтесь разобраться — возможно, Ваша система действительно дает сбой, и причина лежит практически на поверхности. А по поводу изучения сотрудниками Трудового кодекса РФ следует отметить, что сейчас даже молодые люди знают свои права и обязанности, и это не является чем то особенным. Но в рабочее время (здесь Вы правы) необходимо работать, а в ответ на аргументы работников, что они занимаются самообразованием, посоветуйте им повнимательней прочитать статьи 155 и 192 Трудового кодекса РФ, но только дома.

На вопрос отвечал
В.В. Екомасов,
консультант по управлению персоналом

lowpitched